1. Toma de decisiones

1.1. Concepto de decisión

Respecto a la indagación sobre el origen etimológico de la palabra decisión, hay que decir que proviene del latín decisio, decisionis, el cual significa una opción seleccionada entre otras; más específicamente, el prefijo de, señala separación, caedere, significa cortar, talar, y el sufijo sión, que indica acción. De aquí se entiende que decidir implique seleccionar entre muchas opciones. En el Diccionario de la Real Academia Española se define decisión con dos sentidos: primero como la determinación, resolución que se toma o se da en una cosa dudosa, y segundo, como la firmeza de carácter. Por su parte, en el Diccionario General Etimológico de la Lengua Española se define decisión como determinación, resolución que se toma o se da en alguna cosa dudosa. De otro lado, para Islas (2001), la palabra decisión, según sus raíces griegas, proviene de krisis, del verbo krinein que significa separar, juzgar, decidir. El diccionario de Ultimate Business de Cambridge, una decisión se define como: una elección que haces sobre algo después de pensar en varias posibilidades. Según Rodríguez y Pinto (2010), han sido numerosos los investigadores que comenzaron a estudiar y profundizar sobre los componentes y principales características del proceso de decisión y su comportamiento en las organizaciones, entre ellos se encuentran Simon, March, Mintzberg, Manis, Moody, Huber, Choo y Pomerol. Quizás el de mayor prestigio de los mencionados, es Herbert A. Simon por sus aportes desde la economía, la administración y la psicología, con investigaciones orientadas hacia la toma de decisiones en las organizaciones empresariales. Partiendo de lo anterior y teniendo en cuenta la aclaración etimológica y las definiciones de los diccionarios consultados, se entra de lleno al objetivo de indagar sobre las definiciones de la palabra decisión en los libros de texto. Las definiciones encontradas en los diferentes textos consultados tienen una postura homogénea sobre la definición. En las definiciones presentadas se pueden identificar con claridad tres elementos usados para explicar la toma de decisión: concepción de proceso, elección de curso de acción y solución de problemas o situaciones de oportunidad organizacional. Partiendo de lo anterior, Rodríguez (2014) afirma que la toma de decisiones organizacionales constituye un proceso informacional que se desarrolla por individuos o grupos para solucionar problemas y aprovechar oportunidades organizacionales. Por lo tanto, esta situación ratifica que la persona que toma decisiones al interior de las organizaciones empresariales, lo hace buscando la forma de mejorar el desempeño organizacional en beneficio de los distintos grupos de interés.

1.2. Proceso decisional

La toma de decisiones es el proceso de aprendizaje natural o estructurado mediante el cual se elige entre alternativas, opciones o formas para resolver diferentes situaciones o conflictos de la vida, la familia, empresa, organización. Cada día tomamos cientos o miles de decisiones para las cuales no necesariamente tomamos la mejor opción. La toma de decisiones sigue un proceso estructurado que inicia con una necesidad de resolver problemas, continúa con la identificación de criterios de decisión que ayuden a solventar el problema, sigue con la asignación de una ponderación a los criterios de decisión seleccionados, enseguida desarrolla todas las alternativas posibles y por último selecciona la mejor alternativa.

Determinar la necesidad de una decisión. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. Una necesidad es una sensación de carencia unida al deseo de satisfacerla. Por ejemplo, la sed, el hambre y el frío son sensaciones que indican la necesidad de agua, alimento y calor, respectivamente.

Las necesidades pueden jerarquizarse según la pirámide de Maslow:

1. Necesidades fisiológicas: comida, bebida, vestimenta y vivienda.
2. Necesidades de seguridad: seguridad y protección.
3. Necesidades de pertenencia: afecto, amor, pertenencia y amistad.
4. Necesidades de autoestima: auto valía, éxito y prestigio.
5. Necesidades de autorrealización: de lo que uno es capaz, auto cumplimiento.

El economista chileno Manfred Max-Neef, tiene una categorización alternativa sobre las necesidades humanas básicas y para ello formo una matriz de componentes, no estando jerarquizadas entre ellas. La matriz es de nueve tipos de necesidades por cuatro formas de realización. Los tipos de necesidades se describen a continuación: subsistencia, protección, afecto, comprensión, participación, creación, recreo, identidad y libertad. Las formas de realización son las que se realizan mediante el ser, el tener, el hacer y el relacionarse.

Identificar los criterios de decisión. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: “Una persona piensa en adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc.”

Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas posibles, para ello es necesario hacer un análisis detallado de las posibles soluciones. La persona debe tomar una decisión y tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

Evaluar las alternativas. La evaluación de cada alternativa se hace al analizar con respecto a criterios ponderados escritos antes de hacer la evaluación. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. La toma de decisiones a analizar de una forma totalmente racional está orientada a un objetivo. Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva a decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas. Si todas las opciones son conocidas, el tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. El tener preferencias claras, supone que pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

Etapas de la toma de decisión

• Identificación y diagnóstico del problema. Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
• Generación de soluciones alternativas. La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis, para generar alternativas, porque con las alternativas planteadas tiende a ver incertidumbre.
• Selección de la mejor alternativa. Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Al momento de tomar la mejor alternativa, es posible tomar la mejor decisión que consiste en maximizar. El satisfacer es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado y si se quiere optimizar es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
• Evaluación de alternativas. La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor? Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generarse planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
• Evaluación de la decisión. Evaluar la decisión, forma parte de una de las etapas del proceso, recopila toda la información que indique la forma como se evalúa una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. La retroalimentación es positiva cuando indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Por el contrario, la retroalimentación es negativa cuando la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o nos indica que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso.
• Implementación de la decisión. El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.

A continuación, citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:

1. Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
2. Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
3. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
4. Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
5. Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto, los gerentes deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar, así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten: ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo? ¿qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir? ¿cómo podremos asegurarnos de que sucedan? y ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?  

1.3. Tipos de decisiones

El proceso de toma de decisiones se da de manera periódica y constante en la vida de un individuo. Muchas veces responde a conflictos que se presentan de manera diaria y otros son ocasionales; algunos se dan dentro del ámbito privado y otros dentro de empresas u organizaciones. Según las diferentes características, el proceso de toma de decisiones puede ser:

• Proceso en el que se analizan las posibles alternativas utilizando el raciocinio en base a fuentes y pruebas comprobables.
• Proceso en el que el individuo toma en cuenta la intuición y la experiencia personal para volcarse hacia alguna de las alternativas.
• Proceso de toma de decisión de un individuo dentro del ámbito privado.
• De rutina. Proceso que realiza un individuo o grupo de manera periódica, suelen ser situaciones que no resisten mucho análisis ni tratan sobre temas complejos.
• De emergencia. Proceso que un individuo o grupo realiza para tomar una decisión frente a una situación nueva y excepcional.
• De grupo. Proceso que se realiza en conjunto entre los miembros de un grupo en el que prima el consenso y se toma la alternativa que genera más adhesión.
• Proceso que ejecuta una persona de manera autónoma dentro de un contexto como una organización o empresa.
• Proceso que realizan uno o varios individuos miembros de una organización para tomar una decisión que repercute en el futuro de la institución.

2. Manejo de conflictos

2.1. Naturaleza del conflicto

El hombre y el conflicto resultan inseparables desde que nacemos. Crecemos aprendiendo a encajar los conflictos, a sobrellevarlos, a olvidarlos o a resolverlos de alguna manera. Los conflictos forman parte de nuestra vida, sin que eso nos traumatice y son una fuente de aprendizaje. Lo que debemos evitar son las consecuencias negativas que puede traernos un conflicto. Tenemos que aprender a diferenciar entre un problema y un conflicto. Un problema sería querer ligar con una vecina y que ella nos rechace porque tiene novio. El conflicto puede surgir porque un vecino quiera comprarnos el piso, pero nos exija que lo pintemos de nuevo. Eso nos va a costar dinero, pero rechazarlo puede frustrar la venta. También puede ocurrir que un vecino con su actitud ruidosa moleste a los demás, con lo que no permita una buena relación de convivencia entre los vecinos. Un conflicto es el resultado de intereses diferentes y contrapuestos entre dos o más personas, que quizá por ello entran en confrontación. Habitualmente se rompe la comunicación, se involucran los sentimientos y necesitan la ayuda de terceras personas para resolverlo. Por ejemplo, el conflicto que surge entre dos departamentos en una empresa, que se enzarzan en discusiones y se provocan unos a otros, rompiendo la relación. En todas las facetas de nuestra vida nos encontramos con personas difíciles que nos causan problemas. Podemos intentar comprenderlas, adaptarnos o cambiar nuestra forma de reaccionar, con lo que, quizá no resolveremos el problema, peso sí lo atenuaremos. Debemos mantener una actitud comprensiva y pensar siempre antes de actuar. Al tratar con personas conflictivas, podemos no hacer caso de sus ataques y evitar convertir los conflictos en algo personal. A veces, cambiando de actitud, podemos conseguir que ellos cambien asimismo su forma de actuar. Pero eso no significa que debamos ceder siempre. Se trata de encontrar un camino que nos permita hacer frente al problema, sin demasiado coste personal ni pérdida de autoestima.

Podemos definir o describir el conflicto de diversas formas. El conflicto humano es una situación en la que dos o más personas o grupos tienen intereses diferentes y excluyentes, y entran en confrontación o emprenden acciones mutuamente antagonistas con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival, incluso cuando la disputa sea verbal, para lograr así la consecución de los objetivos que motivaron el enfrentamiento. El conflicto genera problemas tanto a los directamente implicados como a otras personas. El conflicto es un proceso de interacción que nace, crece, se desarrolla y se transforma o permanece estacionario, pero no desaparece sin más. Algunos conflictos se evitarían si se tomaran medidas en cuanto aparecen los primeros indicios de desacuerdo. Para eso es precisa la perspicacia de los padres de familia, de los profesores en los colegios o de los jefes en las empresas o, al menos, de alguna de las personas directamente afectadas.

Los conflictos se constituyen recíprocamente. Las decisiones de un grupo pueden afectar a los demás grupos con los que se relaciona, sin olvidar que un grupo puede necesitar a los demás para poder avanzar. La interdependencia puede originar situaciones cargadas de conflictos: si en una empresa no funciona Compras, Producción sufre. Si hay problemas en la relación de un profesor con un alumno, la clase sufre. La interactuación de los grupos se basa en conducta y afectos. Generalmente, un conflicto por un tema puede convertirse en un conflicto de relación. El conflicto aparece cuando dos personas o grupos tienen objetivos incompatibles y, además, uno de los grupos cree que la conducta del otro impide el logro de los propios objetivos.

2.2. Fases del conflicto

Las fases que atraviesa un conflicto son: Incubación, Manifestación, Explosión, Agotamiento y Resolución. En las dos primeras, predomina el componente racional, pero, a partir de la explosión, los componentes emocionales se convierten en lo más importante. De esa forma o se “limpia” la parte emocional o el conflicto no se soluciona.

• La Incubación. La primera fase que podemos describir en un conflicto es cuando éste está latente, incubación. Todavía no se manifiesta, no aparecen muestras explícitas, pero sí es cierto que empiezan a reunirse las condiciones “necesarias” para que surja.
• Manifestación. Empiezan a aparecer las primeras manifestaciones del conflicto, surgen avisos, muestras, indicios de que una de las dos partes, o incluso las dos, no se sienten cómodos con la situación que viven. El líder del equipo ha de estar siempre atento a estas manifestaciones pues, lógicamente, son declaraciones más o menos encubiertas de que las cosas no van bien y hay que solucionarlas cuanto antes. Estas evidencias son llamadas de atención y la persona que dirige equipo no puede pasarlas por alto porque las cosas no van a arreglarse solas. En las dos primeras fases, aquellas en la que el problema se está creando y cuando aparecen sus primeras manifestaciones, el manejo del factor racional es fundamental. El conflicto todavía no se ha “hecho público” por lo que la cuestión emocional es más manejable. En estas dos primeras fases es todavía posible apelar a argumentos basados en los hechos concretos y desligados de cuestiones personales.
• Explosión. En esta fase es cuando el conflicto explota.
• Agotamiento. Esta fase es la de agotamiento. Agotamiento no significa sólo que el conflicto entre en vía muerta y se prolongue en el tiempo, sino que, sin encontrar una solución, el conflicto se da por solucionado, por la razón que sea: porque nos gana el cansancio ante una situación que se encuentra estancada, porque aunque apenas haya pasado tiempo la solución no va a llegar, porque la situación de la manera en que se desarrolla no permite ni un momento más de ”conflicto manifiesto” o por la razón que sea. Esta fase puede existir o no. Si la fase no existe, es posible que de la explosión se pase directamente a la resolución, pero lo habitual es que tras la explosión el conflicto entre en una etapa, más o menos larga, en la que no se soluciona y parece que se está esperando a que éste se solucione solo.
• Resolución. La última etapa será la de resolución del conflicto, es decir, las dos partes encuentran una solución con la que están de acuerdo, que les complace en mayor o menor medida pero que estanca el tema. Desde que el conflicto explota y se manifiesta ante los demás, el componente emocional pasa a ser fundamental. Ya no sólo es importante la solución al conflicto en sí mismo sino también manejar los sentimientos que se han originado y cuya correcta gestión puede llegar a ser el elemento fundamental en la resolución del conflicto.

2.3. Tipos de conflicto

Un conflicto puede ser:

• Latente: las personas involucradas no son conscientes del conflicto.
• Manifiesto: las personas involucradas lo reconocen. Se declara e incluso se comenta.
• Endémico: son conflictos que se repiten con frecuencia o que están muy localizados. Se aprende a convivir con ellos y no suelen ser cuestionados. Acaban formando parte de los cotidiano.
• Invisible: no se llega a saber de él porque nadie lo habla ni lo denuncia.
• Enmascarado: se esconde dentro de otros conflictos. Se ve o se trata solo de forma superficial.
• Institucionalizado: es aquel que no puede resolverse dentro del marco donde nació y precisa de otras competencias, jurídicas o sociales, para resolverlo.

Si entendemos como conflicto el enfrentamiento de dos o más personas, o entre personas y grupos, los conflictos pueden ser:

• Personales, que son los que tenemos con nosotros mismos.
• Interpersonales, que son los que tenemos con otra persona. Su importancia dependerá de la relevancia del objeto en conflicto o de los intereses que se hallen en juego.
• Intragrupales, que se generan entre los integrantes de un grupo. Su importancia dependerá del grado de compromiso de los miembros del grupo y de que compartan los objetivos comunes.
• Intergrupales, que se generan entre los grupos distintos. Pueden ser más complejos y dependerán del nivel de implicación de cada uno de los grupos.

Dependiendo de los motivos principales que hayan propiciado el conflicto, estos podrían dividirse en:

• Culturales, que surgen al intentar superponer dos culturas. Los movimientos de población provocan el aumento de la diversidad étnica y cultural. Se buscan culpables externos y no se acepta la propia responsabilidad en su generación.
• Estructurales, son los causados por estructuras opresivas de relaciones humanas. Un ejemplo es el diseño ineficaz de una estructura de empresa.
• Conflicto de intereses, que está causado por la competición entre necesidades incompatibles o que se perciben como tales. Cuando una o más partes creen que para satisfacer sus necesidades deben sacrificar las de los demás, se genera este conflicto.
• De comportamiento, que se materializan en conductas agresivas.
• De falta de comunicación, estos se deben a la escasa comunicación entre las partes, lo que pueden originar percepciones falsas.
• De falta de información, el conflicto aparece cuando a las personas les falta la información necesaria para tomar decisiones correctas.

También pueden clasificarse los conflictos por las causas que han podido producirlos:

• De relación o comunicación, la falta de comunicación también puede llevar a la discordia y al conflicto.
• Laborales, en los que se contraponen los intereses del trabajador con los de la empresa o la persona que los ha contratado.
• Económicos, que pueden afectar a una o varias organizaciones.
• De información, que se deben a la falta de información necesaria para tomar las decisiones adecuadas.
• De intereses, que se producen cuando las metas personales interfieren con las de la organización.
• De valores, que responden a un choque de las formas distintas de pensar o de valores diferentes. Estos conflictos, que son parte de la vida y nos permiten saber y razonar, pueden ser solamente “domesticados”, pero es difícil llegar a una solución racional.
• Conflicto de identidad, que exige reconocimiento de la persona o del grupo al que pertenece. La identidad no es universal, sino particular.
• Conflicto de roles, de funciones directivas.

2.4. Manejo adecuado del conflicto

2.4.1. Concepto de negociación

La negociación se define como un diálogo entre dos o más personas o grupos, realizado con la intención de lograr un resultado beneficioso para los involucrados, que resuelva puntos de diferencia, ganando ventajas para una persona o grupo, diseñando resultados para satisfacer varios intereses. También es una relación entre dos o más actores que buscan un fin aceptable. Actuamos de acuerdo con nuestras creencias y valores, que forman nuestro bagaje cultural, que está firmemente enraizado en nuestro comportamiento y en nuestras creencias. Las negociaciones están influenciadas por las distintas culturas. No todos negociamos igual, conociendo la cultura sabremos más de la forma en que reaccionará el otro en diferentes circunstancias y eso es importante, no podemos olvidar que un mismo concepto puede tener distintas interpretaciones en distintas culturas, ante la globalización actual es esencial conocer las distintas sensibilidades y costumbres de la otra parte, esto se aplica no solo en las negociaciones internacionales, sino también para negociar con personas que viven en nuestro mismo entorno, pero tienen culturas y costumbres distintas a las nuestras.

2.4.2. Proceso de negociación

Las faces o etapas en las que se divide una negociación son solo cuatro según algunos autores, aunque otros consideran que deben incluirse las fases de cierre y seguimiento.

• Preparación. Es la fase más importante de la negociación, una buena preparación es la que nos permitirá obtener los resultados más satisfactorios.
• Discusión. Es la parte clave de la negociación: es el momento de utilizar argumentos y, quizá, datos para persuadir al otro; argumentar para tratar de modificar los suyos.
• Es también un momento clave para plantear posibles soluciones al conflicto que satisfagan a ambas partes.
• Supone ofrecer algo que beneficie al otro y que no suponga merma de los propios intereses: es un momento clave de intercambiar valor por valor.
• Constituye el momento más delicado, hay que saber cuándo cerrar el acuerdo y cómo hacerlo.
• Es la fase que comienza cuando, una vez cerrado el acuerdo, se pone en marcha el cumplimiento de los pactos firmados.

2.4.3. Estilos de negociación

Cuando se habla de estilo se refiere a la forma o modo característico de actuar o de ser, en una negociación es la naturaleza del objeto de la negociación la que nos servirá de guía para saber qué estilo de negociación es el más adecuado para conseguir nuestro objetivo.

La negociación es un esfuerzo de interacción que se realiza a fin de conseguir beneficios, el hecho de logar buenos acuerdos puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. La naturaleza de la situación en la que se realiza una negociación es la que nos sirve de guía para saber el estilo de negociación más apropiado. No puede utilizarse siempre el mismo esquema o estilo, sobre todo porque no hay dos negociaciones iguales. Si aceptamos que negociar es una actividad por la que dos o más partes buscan un acuerdo que satisfaga los intereses de cada uno de ellos, la negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.

¿Enfrentamiento o colaboración? Hay dos modos básicos de negociar, aunque son esencialmente distintos, dependiendo de la actitud con que se aborda, pero debemos recordar que no todo es blanco o negro. Enfrentamiento. Las partes compiten, lo que se intenta es vencer al oponente, implica una reclamación de valor, se trata de situaciones muy competitivas, no importa el futuro de la relación, lo único que importa es el resultado, desconfía del oponente, que puede incluso utilizar las amenazas y no le interesan lo más mínimo las necesidades ni los intereses de los demás; sólo le interesan sus propios beneficios y cuantos más, mejor. Suelen darse en negociaciones de compra-venta, donde lo que realmente importa es el precio. Resultado: dos cabezas rotas. Colaboración. Cuando lo que se intenta es alcanzar beneficios para uno mismo y también para el oponente, ello implica creación de valor, las dos partes ganan y se necesitan para conseguir mejores resultados, prefieren preservar la relación para el futuro, confían en la otra parte e incluso pueden aceptar pérdidas con tal de llegar a un acuerdo. Pero dentro de una negociación no hay ni una agresividad total ni una sumisión sin condiciones, por lo que el negociador se va moviendo dentro de una amplia gama de estilos y matices. Cada estilo tiene sus ventajas y sus inconvenientes, deberá valorarlos cuidadosamente y tomar una decisión al respecto.

Acomodaticio. En el que importan más las relaciones que los resultados de la negociación, se puede perder al principio pensando en el futuro.

Diplomático. En el que las dos partes creen que no merece la pena negociar porque los problemas que puedan aparecer serían mayores que los beneficios de la negociación.

Distributivo. Donde las partes establecen rápidamente un acuerdo que consideran justo sobre asuntos que les interesan a las dos.

Analítico/cooperativo. Es el estilo de quien tiene muy clara y muy preparada su posición, es consciente de las necesidades; si delega seguirá la negociación muy cerca, es paciente, siempre que la negociación vaya progresando.

Analítico/competitivo. Necesita un desarrollo lógico y detallado, tiene unas metas específicas y bien definidas, no tiene paciencia, no le interesan las necesidades de su oponente, no se preocupa de parecer o ser simpático.

Flexible/cooperativo. Va muy preparado, conoce muy bien su posición y, habitualmente, la de los otros, los detalles no le preocupan demasiado; deja que se los propongan, parece como si no tuviera muy claras las metas, pero durante la negociación las define, delega fácilmente, tiene paciencia.

Flexible/agresivo. No va muy preparado, no está interesado en los detalles ni en las secuencias de la negociación, es oportunista, delega, está dispuesto a plantearse nuevas oportunidades.

Competitivo. Intenta conseguir los mejores resultados aun a expensas de su adversario, pueden utilizar su inocencia, lo considera su enemigo y no espera construir una relación de futuro.

Cooperativo. Necesita conseguir una negociación con acuerdo ventajoso, teniendo en cuenta las necesidades de la otra parte, ambos deben sentir que han alcanzado un éxito, desea el compromiso.

Flexible. Puede ceder a corto plazo para conseguir resultado a medio o largo plazo, va muy preparado y conoce a la otra parte, es optimista y cree que más pronto o más tarde alcanzarán un acuerdo. Puede ser un poco competitivo y/o un poco cooperativo aceptando planteamientos de los dos.

3. Mediación policial

3.1. Concepto de mediación

Es el mecanismo voluntario mediante el cual los Intervinientes, en libre ejercicio de su autonomía, buscan, construyen y proponen opciones de solución a la controversia, con el fin de alcanzar la solución de ésta. El Facilitador durante la mediación propicia la comunicación y el entendimiento mutuo entre los Intervinientes (Artículo 21, Ley Nacional de Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias en Materia Penal).

3.2. Concepto de mediación policial

La mediación policial se basa en la intervención de la autoridad como una tercera parte imparcial que fomenta que dos partes en conflicto dialoguen y reflexionen sobre sus diferencias para llegar a un acuerdo, promoviendo que estas se solucionen sin la necesidad de llegar a otras instancias.

A diferencia de la mediación “formal”, esta busca intervenir en la solución de conflictos comunitarios y no tiene injerencia sobre delitos y faltas administrativas.

Por ello, se entiende que la mediación policial es una estrategia de uso cotidiano que le permite al policía municipal:

• Apoyar en la solución de los conflictos entre ciudadanos, evitando que las conductas se agraven.
• Reforzar la confianza ciudadana en la autoridad pública.

Asimismo, es una estrategia proactiva para la prevención de delitos, ya que:

• Promueve que los conflictos se resuelvan por medio del diálogo.
• Fomenta el diseño de estrategias para la solución de conflictos.
• Optimiza los recursos disponibles.

La mediación en el Modelo Homologado de Justicia Cívica (MHJC)

A partir de la implementación del Modelo Homologado de Justicia Cívica, Buen Gobierno y Cultura de la Legalidad para los Municipios de México (MHJC), se identificó al policía municipal como la autoridad pública con mayor posibilidad de brindar atención inmediata en caso de un conflicto o un hecho delictivo, haciendo uso de los Medios Alternativos de Solución de Controversias (MASC). La mediación policial es una herramienta fundamental para las corporaciones que adopten el enfoque de POP. El paradigma de la mediación como estrategia proactiva e integral para la solución de los conflictos comunitarios se instruye dentro de la perspectiva de la cultura de la paz y la justicia transformativa, por sus características:

1. Cultura de la paz: ya que promueve el uso de técnicas no violentas para la solución de conflictos a través del diálogo.
2. Justicia transformativa: ya que es un proceso que, aunque parte de la autoridad, escucha exclusivamente a las partes, y se sostiene por las mismas.

Para integrar el Modelo a través de la mediación policial, se debe reflexionar acerca de:

1. Los conflictos comunitarios a los que es aplicable esta técnica y el proceso de canalización para aquellas problemáticas que no puedan resolverse de esta manera.
2. Los beneficios y retos de la mediación orientada a la solución de conflictos de acuerdo con el lugar en el que ocurran.
3. El desarrollo de capacidades para los policías.

Estos apartados se presentan a continuación:

• Aplicación del enfoque POP para la mediación de conflictos comunitarios

La más reciente reforma al artículo 21 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM), menciona que la seguridad pública “es una función del Estado a cargo de la Federación, las entidades federativas y los municipios, cuyos fines son salvaguardar la vida, las libertades, la integridad y el patrimonio de las personas, así como contribuir a la generación y preservación del orden público y la paz social”. Aproximadamente, 4 de cada 10 personas mayores de 18 años que habitan en zonas urbanas de México tuvieron un conflicto en el tercer trimestre de 2019. De estos, la mayoría (7 de cada 10) ocurrió entre vecinos. Prácticamente la totalidad de ellos tuvieron alguna consecuencia, como gritos o insultos y, en menor medida, consecuencias físicas. Con base en lo anterior, la pronta detección y atención de los conflictos comunitarios supone un primer paso para alcanzar estos fines, en el marco de la justicia cívica como forma de Buen Gobierno. A diferencia de los MASC que se usan en el ámbito penal, la mediación policial podrá ser aplicada en las situaciones conflictivas que aún no escalen a conductas atípicas para la ley.

• Proceso de canalización para los conflictos que no sean susceptibles de mediación

Atender a tiempo los conflictos comunitarios es una medida de prevención, por lo que se sugiere que, aquellos conflictos que necesiten una intervención prolongada, sean canalizados a las instancias competentes, manteniendo registro de los mismos. Para ello, el policía debe aprender a reconocer cuáles son situaciones constitutivas de hechos delictivos o faltas administrativas, y en ese caso, canalizarlas con la instancia competente.

• Beneficios y retos de la mediación policial de acuerdo a su lugar de ocurrencia

Otro factor que debe tenerse en cuenta es el lugar en el que se median los conflictos; si la mediación se presenta durante las actividades cotidianas (por ejemplo, en el patrullaje o la interacción con miembros de la comunidad), o en un lugar designado para la ocasión (en la estación de policía o en las instalaciones del ayuntamiento).

• Desarrollo de capacidades para la mediación orientada a la solución de problemas

La consolidación de un modelo de mediación implica un cambio en la manera en que se gestiona la sociedad, así como una resignificación del conflicto, la comprensión de las partes y los principios rectores, por lo que el policía debe estar familiarizado con los conceptos que se desarrollan a continuación:

• Resignificación del conflicto

Generalmente, el conflicto tiene una connotación negativa en la que se involucran la lucha, los enfrentamientos, los apuros y las discusiones. Sin embargo, para la mediación, el conflicto es una ventana de oportunidad que posibilita alcanzar mejores condiciones que las previas. De acuerdo a Kim y Pruitt (1994), el conflicto es “una divergencia percibida de intereses y creencias de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser alcanzadas simultáneamente o son incompatibles”. De esta definición destaca que la simple incompatibilidad percibida de intereses y creencias puede generar conflicto, y que estas, a su vez, son subjetivas. Al entender los conflictos como fenómenos dinámicos e interactivos en la comunidad, se pueden encontrar alternativas múltiples para su manejo y solución. El conflicto está asociado a la existencia de un ganador y un perdedor, lo que provocará la existencia de una parte victoriosa y una insatisfecha.

Por ello, la mediación promueve la resignificación del conflicto como una oportunidad para generar condiciones de ganar-ganar, a través del entendimiento mutuo de las partes y la integración de sus perspectivas. Además, los mediadores deben considerar el impacto sobre los factores siguientes:

– Relaciones de poder entre las partes.

– Escasez de recursos en la convivencia.

– Necesidades individuales insatisfechas, materiales y psicológicas.

• Comprensión de las partes en conflicto y los principios rectores

Con el fin de llevar a cabo la mediación orientada a la solución de problemas, el policía debe ser capaz de identificar las distintas personalidades y lidiar con las emociones que surgen ante la presencia del conflicto, para poder facilitar la comunicación entre las partes.

• Dimensión de la tercera parte neutra

El papel de la tercera parte neutral es de vital importancia en el proceso de la mediación orientada a la solución de problemas. En este contexto, la policía municipal como figura intermedia y flexible es la autoridad óptima para su implementación debido a la proximidad con la ciudadanía. Igualmente, funge como puente con otras instancias como la familia, la escuela y los servicios sociales. Esta persona tiene la encomienda de resignificar el conflicto, promover el diálogo, el respeto, la creatividad y la mejora de la comunidad. El facilitador de la mediación debe favorecer una visión:

• No violenta: propicia el diálogo para la búsqueda de soluciones.
• Colaborativa: supera la idea de ganador/perdedor, y se promueve el trabajo en conjunto para la toma de decisiones.
• Empoderadora: las partes son activas en la búsqueda de soluciones a su problemática.

En el proceso, el mediador debe ayudar a las partes a:

• Examinar sus problemas y la percepción que tienen de estos.
• Identificar y entender las causas subyacentes del conflicto.
• Comunicarse constructivamente para entender necesidades e intereses.
• Encontrar alternativas que permitan manejar sus problemas, separándolos de las personas para identificar elementos circunstanciales o estructurales que impidan el diálogo.
• Escoger las soluciones mutuamente aceptadas.
• Alcanzar un acuerdo conjuntamente aceptado que les ayude a lidiar con sus conflictos.

3.3. El proceso de mediación

A fin de ejemplificar la estructura formal de las sesiones de mediación, este apartado proporciona herramientas para iniciar y guiar el proceso, así como para captar información acerca de los conflictos mediados por la policía municipal. Existen tres momentos clave de la mediación, mismos que se desarrollarán en los subapartados siguientes:

1. Apertura de la sesión de mediación.
2. Comunicación no violenta.
3. Cierre de la sesión y firma de acuerdos.

De la sesión de mediación

El proceso de mediación orientada a la solución de problemas consiste en la apertura de la sesión de mediación basada en los siguientes principios rectores:

• Voluntariedad: se refiere al común acuerdo de participar en el proceso.
• Imparcialidad: el mediador debe tener la habilidad de distanciar su punto de vista para no influir en el resultado de la mediación, y en cambio, promover la comunicación respetuosa y la toma de decisiones individual.
• Confidencialidad: implica el aseguramiento de que las especificidades e información del problema no serán abordadas fuera de la sesión, lo que ofrece un clima de seguridad para las partes.
• Flexibilidad del proceso: la mediación se adecua a las partes, ya que estas se encargan del diálogo y la solución del conflicto, evitando procesos formales y sanciones predeterminadas.

A continuación, se presenta un ejemplo de sesión formal mediante el cual el policía podrá identificar buenas prácticas al respecto:

Una vez reconocida la personalidad de las partes sujetas al proceso de mediación es de vital importancia promover una comunicación no violenta con el objetivo de facilitar el diálogo, la creación de un clima de confianza y el respeto de la contraparte. Esto con el fin de promover que las partes sientan que sus necesidades están siendo incluidas y que sus opiniones están siendo escuchadas. De esta forma se lograrán acuerdos duraderos y sostenibles en el tiempo.

Comunicación no violenta

De acuerdo al modelo desarrollado por Marshall B. Rosenberg, la comunicación no violenta parte de los siguientes componentes:

• Observación: identificar lo que ocurre en una situación dada, lo que dicen o hacen los demás. Llamar la atención a un hecho específico sirve para explicar el origen del conflicto.
• Sentimiento: comunicar los sentimientos que parten de la observación permite compartir la postura y las emociones que permean el conflicto.
• Necesidades: identificar las necesidades, valores o deseos que parten del conflicto observado permite significar los sentimientos experimentados y hacer peticiones específicas.
• Petición: finaliza con hacer una petición específica que cubra la necesidad identificada. La petición se centra en lo que esperamos que la otra persona haga para enriquecer la vida de ambos.

Además, como herramienta práctica, se puede hacer uso de los lineamientos para “negociación basada en principios” que propone Fisher, mismos que se muestran a continuación:

1. Separar a las personas del problema.
2. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones.
3. Crear opciones de ganar-ganar / beneficio mutuo.
4. Insistir en usar criterios objetivos (estándares independientes a la voluntad del individuo, como son los derechos humanos)

Algunos ejemplos de actividades que se pueden llevar a cabo durante las sesiones para reafirmar el diálogo, buscar la comprensión de las partes y opciones de ganar-ganar son:

• Refraseo. Decir lo mismo, con otras palabras, para clarificar el mensaje.
• Lluvia de ideas. Proponer soluciones de forma general y abierta.
• Juego de roles. Identificarse con la contraparte, o con una posición alterna a la asumida durante el conflicto.

Al utilizar la estrategia de la comunicación no violenta, en vez de obedecer a reacciones habituales y automáticas, las palabras se convierten en respuestas conscientes con base en lo que percibimos, sentimos y deseamos.

Cierre de la sesión y firma de acuerdos

Como última fase del proceso de mediación se prevé un acuerdo mutuo que satisfaga los intereses y necesidades de las partes. Para lograr la consecución del acuerdo, el policía debe asegurar que se integren los requerimientos de las partes en conflicto. Los acuerdos llegados no pueden ser: a) de carácter ilegal, 2) desequilibrados, o 3) impositivos. Se asume que, con la mediación, las partes buscan promover el diálogo para transformar y mejorar sus relaciones en el futuro. El policía debe consultar con las partes para saber si el acuerdo llegado será ratificado por:

• Juez cívico: se sugiere el establecimiento de comunicación previa con el juez cívico para acordar la recepción y ratificación de los acuerdos de las partes.
• Las partes: en caso de que las partes acuerden que será convenio ratificado por ellas mismas, se sugiere el seguimiento por parte del policía municipal.
• La corporación municipal: se puede acordar el resguardo y seguimiento de los acuerdos (esto a consideración de la corporación policial).

En todo caso, en los acuerdos deberán contemplarse:

• Tiempos para las distintas fases.
• La voluntariedad de lo acordado.
• La figura que ratificará el convenio.
• La figura encargada de la verificación de cumplimiento y seguimiento

Debido a la proximidad que tiene la policía con los ciudadanos y los conflictos comunitarios que se desarrollan a diario, la mediación resulta un mecanismo muy útil por medio del cual se da solución a problemáticas específicas, y una herramienta para prevenir que estas escalen a hechos delictivos complejos. Además, tiene el objetivo secundario de captar información que permita identificar y diagnosticar el contexto en el que se desarrollan los conflictos y así diseñar estrategias en la materia. La mediación orientada a la solución de conflictos se basa en la intervención del policía como una tercera parte imparcial que asiste a dos partes en disputa para que reflexionen y dialoguen respecto a sus diferencias, a fin de llegar a un acuerdo basado en el entendimiento mutuo y la voluntad de los involucrados.

Para su implementación, es necesario que se diseñe y aplique un programa de capacitación que sensibilice a los policías respecto a los beneficios y retos de la mediación, así como a las técnicas de las que puede hacer uso. Con ello se pretende que los elementos de la policía que utilicen la mediación cuenten con las habilidades necesarias y suficientes para que, de manera imparcial, apoyen a los ciudadanos a resolver sus problemáticas.

3.4. El policía mediador (habilidades, técnicas y recursos)

Las policías deben tener en claro la visión que quieren imprimir en sus compañeros y, con ello, a la institución en su conjunto. Como se mencionó en la primera sección, tradicionalmente las instituciones policiales enfocan su visión en dos acciones:

1. Esperar que los conflictos o infracciones ocurran.
2. Detener del infractor en el momento en el que comete la falta (en flagrancia).

Es decir, las instituciones policiales han centrado su actuar en la reacción.

En contraste, una policía orientada a la solución de problemas es una policía proactiva que se enfoca en identificar, solucionar, prevenir y reducir los problemas de delito y de convivencia. Esto por medio de la comprensión de los problemas e incidentes: los factores que los facilitan o detonan, los cuales pueden estar presentes en los individuos, los lugares o los entornos comunitarios. En la siguiente tabla se pueden observar algunas de las diferencias entre los dos tipos de policía.

Transformación organizacional

A partir del análisis anterior, es necesario centrar los cambios institucionales en tres rubros de la organización policial para la implementación de POP (Policía Orientada a la Solución de Problemas):

• Gerencia: Se deberá adoptar y fortalecer el liderazgo de una visión de policía proactiva en todas las acciones relativas a la toma de decisiones, planificación de actividades y estrategias, evaluaciones de las mismas y transparencia. Los cambios de la organización deben comenzar con los encargados de tomar decisiones (comandantes, comisarios) ya que, si ellos no están de acuerdo con la implementación de la metodología y el cambio de visión, el modelo POP no se podrá implementar.
• Personal: Se debe buscar el reclutamiento de buenos elementos, la evaluación constante de los trabajadores y la profesionalización constante de los policías. Es importante que la organización busque siempre dotar de herramientas y técnicas a los policías, para que estén aptos para desarrollar la metodología POP.
• Infraestructura tecnológica: La institución policial debe invertir —en medida de sus posibilidades— en infraestructura tecnológica que facilite la generación y el procesamiento de información sobre los problemas de delito y convivencia.

Atención a víctimas

De acuerdo con el Modelo Nacional de Policía y Justicia Cívica (2019), las instituciones policiales

deben contar con centros de atención a víctimas donde se brinden servicios psicológicos, jurídicos, médicos y de trabajo social (y en caso de no contar con ellos, desarrollarlos). Esto implica la construcción o adaptación de espacios físicos para la atención a las víctimas del delito, los cuales generen un entorno de confianza y atención en el que se facilite la interacción entre ciudadano y autoridad.

Acercamiento a la comunidad

De acuerdo con el Modelo Nacional de Policía y Justicia Cívica (2019), el trabajo policial enfocado en la solución de problemas implica el contacto directo con redes vecinales por medio de reuniones periódicas, de manera que se genere un canal de comunicación que mantenga a la corporación informada sobre los problemas cotidianos de seguridad y convivencia entre vecinos. Esto no solo abona a la confianza y a la mejor percepción del desempeño de la policía, sino que además se convierte en un insumo vital de inteligencia social de lo que ocurre en la zona.

FUENTES DE CONSULTA

• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. (2017).
• Ley Nacional de Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias en Materia Penal (2014).
• Código Nacional de Procedimientos Penales. (2016).
• Ley General del Sistema Nacional de Seguridad Pública. (2016).
• Gonzalo, Martha, Gorjón Gómez, et al. (2011), Métodos alternos de solución de conflictos. Herramientas de paz y modernización de la justicia; Madrid, Editorial Dykinson.
• Escudero Alzate, María Cristina. (2007). Mecanismos alternativos de solución de conflictos. Conciliación, arbitramento y amigable composición; Editorial Leyer.
• Acosta Vera, José María. (2018). Negociar. Cómo satisfacer a ambas partes; Editorial Alfaomega.